实战：用增长思维重构 2B 用户运营体系

他在组织架构中，是有职业标签的。如果我们的销售体系对他来说是一个降本增效的好方案，因为和我们合作，他的职业路径更加宽阔了，公司组织的绩效变得更好了，那么这个人的职业属性就发生作用了。他就可以有理有据地帮助我们牵线搭桥，去营销他的整个组织架构。

所以，这个活动的重中之重就是两个触达上的衔接。如果被忽视，即使数据表现非常好，但对最后的供方入驻来说是没有用的。

理解 2C 和 B2B 从度量到增长上的差异

做 2C 的时候，为了去提升某个指标，我们会依赖对社会学、人性、心理学的理解能力去设计增长手段。但是在做 B2B 的时候，光有这些是没用的。我们要去了解宏观经济、整个贸易生态、整个企业组织，甚至是中国的革命史；要去理解这个生态圈中的参与者、当前所处的社会阶段，才能提出降本增效的有利手段。这就是 2B 和 2C 理论基础要求的差异。

我想要表达的核心观点是 —— B2B 想要刺激的是企业生产关系的改变。

一个渠道、工具，被一家企业引入以后，他们的整个生产关系是要发生变革的。在原来的生产关系下，一张 Excel 表格就能做销售体系管理，通过打电话、线下纸质单据的方式，就能完成一个合同的销售。

但是要做互联网，更多的人要转技术营销，更多的重复劳动会被平台替代，生产关系已经发生了彻底的改变，核心就是商业价值。

2.4 B2B 增长过程中的三大误区

在实际的增长工作中，从业者容易有几个误区：

误区 1：度量的指标和增长手段没有强因果关系。

比如说，我们设计了一些新手任务，因为新手能带来非常好的「留存」，但有些人会觉得新手对「交易量」没有影响。

当新手注册完后，需要做第一步交易前的动作——营业执照的上传及公司资料的认证。这一步动作是新手的主要工作，我们需要针对这个功能刻画更加细节的指标。比如说「认证转化率」是否提升了，「转化周期」是否缩短了，都需要更加合理的去度量。

误区 2：没有尊重增长过程的试验性。

我们需要持之以恒的去做一些手段。比如说，为了提高用户发票给我们的及时度，要做「到票率展示」，把好与不好的行为都公示出来，让平台起到检查督导的作用。

在这个过程当中，我们需要不断地做试验，没有定论说「到票率展示」就是非常完美的解决方案，「到票率」可能没有提高，成交量可能也没有提升，这时候，你需要去寻找 2C 中的案例去帮助你理解手段的本质，比如张贴高分榜，能够带来考试分数的提高吗？

误区 3：分析没有梯度，浅尝辄止。

数据团队本身跟业务之间有非常强的绑定关系，而这个绑定关系依赖于人的运作，取决于人的主动性。业务最初始的需求就是帮忙统计用户、报表层面的数据，监测平台的活跃用户数是否有升降，如果到这就结束了，对于工作的开展并没有好处。

数据团队承接业务，做到卓越是不够的，更要探索深度，这需要我们自己通过“点”的累计去找到业务敏感点，做验证假设。比如说，业务模式发生变更：平台的竞价场次增多，是好还是不好？用户数会不会下降？会不会有一些终端用户因不愿在采购上花太多时间而流失？这都是数据团队要培养的业务敏感度，才能给出完整的分析框架，多角度认知一个业务事件。

主动思考完后，可以把成果反哺给业务单元，做以增长为目的的数据分析。这就是数据分析的几个层次（统计——验证假设——以增长为目的的数据分析）。

3.  欧冶云商的增长实践

回到 B2B 的业态，我们来看欧冶云商的增长实践。

3.1 「钢厂端」的增长三板斧

欧冶云商作为中间人角色，要对接钢厂。钢厂是平台上非常重要的价值单元产出者，是平台的主力租户，能够直接带来平台流量。

面对他们，我们要营销的是组织架构，怎么做呢？

（1）地推。虽然这在 2C 非常 Low ，但对于 B2B 来说必不可少。因为我们无法通过短信、App 触达要营销的关键决策者，而且营销周期可能长达 6 个月甚至 1 年。

（2）产品。我们要产出的不仅仅是一个平台，而是一个理念。我们希望钢厂愿意打破当前已经建立的销售系统，给平台一个机会。平台还必须要开发出非常多交易类的工具：竞价、优惠、用户管理工具等等。这些都是平台的价值，甚至是管理办法。

（3）价值观。B2B 的营销时机依赖于钢厂和平台理念的吻合度，以及做体系化变革的动力。

（编辑：辽源站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!