19年，这家 SaaS 独角兽在中国经历了什么？

2007 年，双方签署战略合作协议，刘建华的数字星空投资创立百会，运营百会在线 Office 和百会 CRM ，成为 Zoho 在中国的 SaaS 产品独家运营商。百会在线 Office 就是 Zoho 的三款在线工具，百会 CRM 就是 Zoho CRM 。随后，还在北京专门设立了 Zoho 在中国的数据中心。

此后，便开启了百会与 Zoho 中国分公司的协作。侯康宁说， Zoho 中国分公司主要协助百会与Zoho 总部的语言沟通，以及协调疑问解决进度。百会在市场营销、推广和销售层面的优势，加上 Zoho 在产品和技术方面的优势，二者形成了强强联合的态势。

由百会直面客户，提供远程和上门服务。若百会遇到不能解决的技术问题，就会通过问题管理系统上报， Zoho 中国分公司帮忙协调印度的产品经理，共同参与解决。

原本，百会每年会向 Zoho 中国分公司支付一定的费用，到 2009 年，所有费用又被重新返还给百会。因为那一年， 360 的免费策略，大杀四方 。甚至延伸到后来有名的“ 3Q 大战”。这让众多风生水起的互联网公司步入风雨飘摇的境遇。百会的母公司数字星空，代理的卡巴斯基就是遭受重创的产品之一。

在他们看来，作为同一条船上的伙伴，共荣共生共进退尤为凸显。

2015 年成为一个转折点，刘建华退出百会的经营，奔向了他的另一个创业梦。

到 2016 年， Zoho 从百会收回运营权，开始完全自营。而百会依然以代理商的身份，继续与 Zoho 合作。

回归总部，接轨“ Zoho 打法”

从自营开始， Zoho 的经营策略回归企业全球大局。侯康宁告诉我们，“ Zoho 打法”在中国迈出了稳稳的步子。

他们首先 强化了数据中心 。

更新原北京数据中心的设备，基于他们现有的 40 款产品，扩大数据中心规模。其实，为了提高用户的访问速度， 2007 年 Zoho 落地中国时，就在北京建立了数据中心。

今年 3 月，他们又在上海建立数据中心。目前，呈现的是双数据中心状态，“让客户的数据更安全，后期随着业务增加，也会继续增加数据中心。”侯康宁讲到。

其次是 规范服务和营销标准 。

一方面，规定以收费的方式提供上门服务。

他们做出这样的规定，是基于 Zoho 产品易用、易上手的特性，也就是说， Zoho 的产品是“傻瓜式”操作。侯康宁认为，客户若遇到问题，大多数情况下，可以通过远程解决。而中国客户的习惯却是：无论问题深浅，或者问题还未诊断出来，都会直接要求上门服务。

然而，对于 Zoho 来说，如果客户的问题不明确，他们首先是提供远程（电话、视频、邮件等）支持。

这就有别于国内很多 SaaS 企业的免费上门服务。侯康宁说，免费上门是造成资源浪费的最大表现，人员不断增加，成本也随之增长。

他举了个例子，销售人员为了拿单，只要客户提出上门需求，销售人员就会催促公司派遣工程师。如果在免费上门模式下，最后订单未成，那么，所造成的人力成本就成了公司的“雷”。

在他的概念里， 真正需要上门支持的，说明问题有相当的难度 。 真正深度使用产品的客户一定是付费客户 。而免费用户，通常不会深入使用，因而不会遇到太大难题。

另一方面，他们的 营销费用按照总部策略，不会超过全年营收的 20% 。

当前， Zoho 有四种获客方式：一是 搜索引擎 （主要方式），二是 线下行业会议 ，三是 线上课程 ，四是 口碑 。

他说无论什么样的方式，最终还是 通过产品赢得客户 ，而不是轰炸式宣传。如果产品通过宣传，名声大噪，而到达客户之后，让客户感受“名不副实”，最后也不能留住客户。 Zoho 在全球的市场策略都是“ 以产品为导向，适当做营销 ”。

最后是以 直销为主，渠道提供增值服务 的策略。

直销层面， Zoho 的产品有四个版本，依次为：免费版——标准版——专业版——企业版。当客户试用时，判断自己的需求与功能的匹配，达到需求，即可在线支付或者联系销售人员。

在国内 SaaS 收费模式中，我们常见的有：基础免费 + 增值服务，根据用户数按月（年）收费，应用平台费 + 增值应用等等。

而他们的渠道主要按照地域性提供服务，比如上门服务、部署、实施等增值服务。侯康宁说“我们是两条腿走路， Zoho 在全球都是直销 + 代理模式。如果代理不愿做的， Zoho 会直接出面。”

“ 要有生态意识，只有队伍越来越大，事情才能越做越大，从而为客户提供更多服务 。”这是他们摸索出来的经营理念。目前，渠道的收入在 Zoho 全年营收的占比也在逐年提升。

（编辑：辽源站长网）

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