任正非接受《南华早报》采访：我们一直在做6G 与5G同步

审计报告是要公开的，目的是让客户对我们信任，投标时客户的董事会还要对这些报表进行审查。审计不只是财务报表，很多细节都在看。如果我们没有非常严格的管理制度，那就会混乱不堪，国际运营商、国际客户怎么会信任我们呢？

所以，公开的不只是财务报表，财务报表只是一个形式，我们公布的东西多了，必须公布，非上市公司并不等于比上市公司自由和管理差。我们要对全世界客户负责，首先是公开，每个合同投标都要上审计报表，因为这些合同可能要经过客户董事会审批。从这一点来说，我们公开报表并不是被迫的，本来就有这个需要。

第二，我们内部从来没有不同意见，大家都认为要公开。

6、郑尚任：华为企业文化是比较特殊的。说到企业文化，有些员工批评了华为的所谓“狼文化”，说科技领域有“996”的说法，华为似乎是“007”，0点工作到0点，每周7天，没有休息的时间。您个人觉得在中国企业界，生活跟工作之间的平衡把握得如何？

任正非：第一，我们没有996的说法，不知道是哪个公司的说法，更没有007。我们在劳动合同方面高于中国标准，因为要接受欧盟调查，如果我们加班过多，他们（欧盟）没有加班那么多，这是对欧盟劳动者不公平，会制约。所以我们最基层的员工想多加一点班也不行，超过一定小时数以后原则上是不再给报酬的。至于少数科学家、少数特别高端的人员，在有使命感的情况下多一些时间工作是有可能的，这也是有时段的。他们经常去樱花的国家在树下开会，在法国熏衣草从中开学术会，半休息、半开会、半聊天，头脑风暴几天再回来，也是有弹性的。所以没有996的说法，007就更没有了。

我们认为狼有三个特点：敏感性、团队性、不屈不挠性。一，狼最大特点是鼻子很敏感，能知道客户的需求在哪儿，能知道十年、二十年后科学技术的方向在哪儿。狼的敏感程度很重要，狼很远能闻到肉，冰天雪地也要找到那块肉。这就是对市场的敏感、对客户需求的敏感、对新技术的敏感，代表一种敏锐的认识。

二，狼不是单独出击，而是群体作战，代表了团队精神。一定要有团队精神，做得好的是谷歌军团，我们现在也学这个东西，当然我们也把批判谷歌军团的文章同时放在网上，一边支持、一边接受批判，也是组成团体。这个世界单打独斗是不会成功的。例如我们公司推行“涂丹丹模型”，涂丹丹是一个小女孩，领导一个团队，她是领军人。她提出的模型是三个博士、两个硕士组成一个团，我们后面补了两个实验工程师，一个秘书或文员。一些事务性工作让文员做，实验性的工作实验工程师可以做。实验工程师可以年轻一点、学历低一点，但是在这么强的老师带领下也会成长起来，甚至超过老师。所以我们提倡团队精神。

三，狼还有一个特点是不屈不挠，拼死拼活也要做成这件事。干部不能发现有困难就要求换岗位。为什么要换岗位？换到别的区，即使从高职位换到低职位岗位，也会压制了那儿的年轻人成长。不能换，死也要死在这个战场上，不行就去给这个团队煮饭，也要在那里，战役打下来，你也是有功的。原来是一把手，退下来可以做“炊事员”、做后勤保障、做环境、做场景、做人的工作……。我自己就是一个后勤保障人员，主要是倾听困难，各个方面有什么困难，组织解决困难。所以不能动不动“工作不适合我，给我调一个岗位”，为什么要调岗位？调岗位就挡住了你去的地方那儿年轻人上进的道路。你就要在自己选定的路上拼死拼活打上去，打不上去退下来好好煮饭，煮饭的时间可以好好学习，还可以重上战场的，你还在你原来的“军团”。

“狼文化”可能是被外界曲解了，其实就是三个精神：敏感性、团队性、不屈不挠性。我们既没有996，也没有007。

7、郑尚任：早在“一带一路”倡议之前，华为已经有十几年在新兴市场开拓了你们的业务，包括非洲、东南亚各国、拉丁美洲。为什么刚开始走出去时华为不考虑先走入高端市场或者盈利额度比较高的市场呢？

任正非：当时，我们在国内的市场空间没有那么大机会，我们要生存下来，需要走向国际市场。走向国际市场时，我们选择了先从非洲启动，因为非洲正处在战乱阶段，很多西方公司都跑了，但非洲还是要通讯网络的。我那时去非洲，到处战火纷飞。我们在非洲的市场占有率世界第一，就是当时积淀下来的。随着我们越来越先进以后，才能走入高端国家。当年我们并不先进，在中国市场上也不先进，我们在早期成长时，中国市场是让西方国家100%占有了，我们只能从市场缝隙里先做一些简单的东西，一步步成长起来的。

中国刚开放改革时是非常落后的，所有西方设备在中国市场是都是供不应求、如饥似渴的。西方公司不需要推销设备，而是中国买家大量排队，等西方公司给一点设备，西方设备在中国非常好卖，因为他们已经成熟了，也先进了。他们派到中国来的人对中国文化比较熟悉，比如中文讲得好、英文也讲得好，也很英俊潇洒、风度翩翩，所以他们来与客户喝喝红酒、谈谈哲学、打打高尔夫就做完生意了。他们这样没有“狼文化”，没有努力，后来就让我们一点点掏空了。不是我们抢了他们的市场，是他们自己把市场丢失了。所以，我们这样持之以恒的努力，通过几十年努力，慢慢走到前沿上来了。

第二，由于我们不是上市公司，对未来的投资是非常舍得的。考核干部有一个指标，“土地肥力”够不够？不仅仅看你割了多少庄稼，还要看土地肥力够不够？明年、后年、十年、二十年以后土地还能不能保持旺盛的肥力。我们在高级干部中也考试，考他们“丢在土地里面的猪粪、牛粪是什么？”徐直军轮值董事长答得很对，就是把科学家、专家、工程师投入对未来先进进行研究。对未来的投资主要靠科学家、优秀的商业领袖，科学家最大优点是花钱，没钱他怎么做科学研究和实践呢？所以我们科研经费的投资从来都是很多的，今年的科研经费要超过200多亿美元，去年150多亿美元，今年又增加了58亿美元的预算，这一点我们很看重。

我们不是上市公司，不需要靠盈利能力圈股民的钱。我们自己知道，丢在土地的肥料明年的庄稼会挣回来，为什么舍不得投呢？我们内部很统一的认识就是要增加土壤肥力，不能去透支土壤，这两年把庄稼割了，明年不长庄稼怎么办？

郑尚任：现在华为的业务遍布全球，您个人也跑过七大洲、五大洋，视察过所有你们在新兴市场的业务，您个人觉得在哪个市场的开拓和发展最让您觉得骄傲、最有成就感？哪个市场最有挫折感？

任正非：当然中国是最大的市场；在海外市场，成就感最大的是欧洲，基本所有的欧洲国家都很喜欢我们。

（编辑：辽源站长网）

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