美团的成功 是因为“农村包围城市”的战略吗？

导语：今天我讲的事就是“农村包围城市”这个战略的思考过程、来源、执行以及实际情况调整。

继小米成功在港交所上市之后，美团也在最近向港交所提交了上市申请。

2010年初第一家团购网站上线后，到2011年8月团购网站的数量就超过了5000家，史称“千团大战”。在这场异常惨烈的竞争中，王兴和王慧文领衔的美团网突出重围，赢得了这场大战，成为赢家通吃的互联网经典案例。

业界普遍认为，美团的成功与其“农村包围城市”的战略有密切关系。事实真的如此吗？

美团点评餐饮平台总裁王慧文在源码资本2017年码会上，回顾了团购大战期间美团的一系列战略战术。美团成功究竟是来源于战略上的坚守，还是战术上的灵活应变？其创业经历值得每一位创业者反思。

之前江湖上有个传说，说团购时期美团有一个战略叫“农村包围城市”，相信在座有不少人也听到过的。2013年、2014年、2015年，这三年在市场上做团购业务的主要同行是美团、大众点评和糯米，当时的美团大概开了100多个城市，大众点评和糯米基本上是20-30个城市。因为美团的城市比大众点评和糯米多很多，所以就被外界广泛认为是“农村包围城市”。

假设这是一个既定的策略，那么这个策略其实是很有效的。当时因为美团和糯米、大众点评存在城市差异，所以美团很多尾部城市是能够盈利的，然后再把这些盈利的钱拿到头部城市，继续跟糯米和大众点评拼，这样糯米和点评就会很吃亏。现在美团跟点评合并了，糯米也基本消失了，从最后的数字成果来看，大家认为美团的策略是非常成功的。

今天我讲的事就是“农村包围城市”这个战略的思考过程、来源、执行以及实际情况调整。

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所谓“农村包围城市”是一个误解 

我是2010年底来美团的，那个时候我对团购了解一般，所以我来了就问了一个问题，团购这个生意到底能开多少个城市？听到这个问题，大家就分析团购的生意形态是什么？用户行为是怎样？开一个城市运营成本大概多少？

听完之后，我就跟大家讲我觉得我老家瓦房店那里是可以开的，如果按照地县级市排名的话，瓦房店大概排到三四百名。

团购企业在2010年底到2011年初，不管是主动还是被动，都要在开城市这件事上做一个选择。当时虽然是千团大战，但是真正有竞争力的同行大概就十来个。

在2011年底，大众点评、糯米、嘀嗒团和满座，这几家大概开了25到30个城市；拉手、窝窝团、24券、团宝大概开了150-300个城市，团宝当时对外公开的是324个城市，号称最多。

值得注意的是，9个同行，前面说的4个开了25-30个城市，后面四个是开了150-300个，美团开了94个。大家注意分布情况，美团是唯一一家开了90几个的。美团在开城市数量这件事上，跟其他企业的选择都不一样，美团不是开的最少的那些，也不是开的最多的那些。

我猜想，很长一段时间里面大家认为美团的战略是“农村包围城市”，是因为团宝、24券、拉手跟窝窝他们更早没落了，后来的竞争就是美团跟大众点评、糯米的竞争了。

设想一下，后面的竞争如果不是跟大众点评、糯米，而是美团跟窝窝、拉手的话，那么大家对美团的策略可能就总结为“头部致胜战略”了。所以大家对美团的策略描述是一个结果。

所以“农村包围城市”这个策略的名字是后来因为竞争形势，大家对美团的误解。那么，为什么美团开九十几个城市，而不是150或者25个？这是一个非常关键的策略选择。

美团当时花了很长时间讨论这件事情，把这个想象成一个坐标，一个横轴一个纵轴，横轴是一个城市打一个点，纵轴是这个城市的体量。把体量最大的城市排在前面，体量最小的城市排在后面，画出一张图大概是下面这样一张图。

（图示：城市规模分布图）

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“美团只是边算账边开城市” 

选择做多少个城市？要从哪些维度出发？我们有哪些要素需要考虑？我当时去美团时，美团刚开了28个城市，但是当时判断最终开300个城市是没问题的。关键是什么时候开到多少个城市。

当时主要考虑的要素是，团购这场竞争，在什么时间点会有个大概的胜负之分。制定一个高质量的战略，首先要对行业有个判断，不能被动。

01 取舍之道

在产生胜负之分的时间点，如果同行跟不上竞争节奏了，要考虑下一步的生存首先就会考虑控制投入，控制投入非常常见的方式就是“关城市”。这个时候他会考虑把哪些城市关掉？有两种可能性。一种是把头部城市关掉，一种是把尾部城市关掉。

美团当时的判断是他们会把尾部城市停掉，事实上绝大部分同行也确实是这么做的。因为头部城市更大且管理资源消耗小，而且没有谁能在一个头部城市里把商家全锁定了，让同行谈不了，所以永远存在机会。也就是说，在分出胜负的时候，他一定会在小城市撤退。

另一方面，在一个竞争里，你要么垄断供给，要么垄断需求。像北京、上海这样的城市，垄断商家的难度非常大，但在小城市里因为商家数量少，你要垄断商家的难度就小。

所以在小城市，“胜敌”就是“溃敌”，而在大城市“胜敌”不能“溃敌”。如果你能溃敌，就有根据地能盈利了。当时美团判断是到分出胜负的时候，他们会把尾部城市关掉，而美团在尾部城市赚钱。

分胜负，说白了就是比体量和比财务状况。你的体量大，但是亏了很多钱，你也很难胜出。体量大，亏的钱和竞争对手差不多，那就有机会。比体量比财务状况的话，就是比投入产出比。

美团在2011年上半年的判断是团购市场一年时间就可以分出胜负。那就要看分出胜负的那个时间点，哪些城市的体量够大，能影响整个的市场占有率。这么看的话，事实上150名以后的城市，甚至100名之后的城市，都是没用的。

这些城市不会影响你的整体胜负，你要把它舍掉，不取舍的副作用是持续有资金投入和管理成本。所以，拉手和窝窝在尾部城市消耗了大量的管理成本和资金成本，却没产生足以影响市场格局的业务体量。

02 及时调整战略思路

在2011年初，所有参与团购的同行在城市管理水平上都是很差的，包括美团也是这样，就没谁很强的。因为管理多少个城市这件事情是有限度的，你的管理宽度拉大，投入产出比变低，相应的财务水平就会变低。

当时，美团对自己的开城市能力和管城市的能力也没有谱，首先觉得开28个城市这件事不对，要往多里开，但是开到多少个城市投入产出比不对需要试。

（编辑：辽源站长网）

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