阿里组织架构再调整，核心在于通则不痛

不过从反面来看，万亿级的生鲜市场已经逐渐显露出了大步伐迈进的后遗症。这个重投入，但盈利期漫长的行业，充斥着难以解决的高损耗、低利润、盈利模式不稳定的痛点。即便是盒马这样有大企业支撑的先入局者，也并非称得上活得好。

这个被视为阿里新零售的“一号工程”在今年4月也遭遇了首次关店，加上频频出现的食品质量问题，都体现了盒马鲜生目前的窘境。

更别说高端的定位，对于进货、物流、运营等成本的极高要求。在最后一公里菜市场的争夺上，盒马鲜生的确还需要更多的调整与试错。

无论是拆分还是融合，实际上都是阿里巴巴审时度势的结果。在万物互联的时代当中，阿里巴巴的数字经济体三大战略的不断深化过程中，改变与互通或许也是他们的创新与担当。

正如张勇在信内末尾所说，“现在，我们的每个战略板块，可以清晰地看到多个业务事业群携手作战的场景。”携手通业务、通文化、通技术、通人才、通组织保障，或许更能实现“让天下没有难做的生意”这一目标。

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（编辑：辽源站长网）

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