新东方26年：俞敏洪的生意经

新东方成立初期，俞敏洪对公司的管理架构几乎没有概念;在徐小平和王强加入以后，新东方采取的是合伙人机制;2000年以后，新东方有了更多长久的合作伙伴，为了企业发展更有效率，新东方开始采取股份制;上市后则沿用的上市公司的利益分配机制。

可是，不管是最初的家族企业模式还是后来的合伙人机制，新东方的重心都放在了业务本身，管理体系缺乏。随着公司规模的逐渐变大，其“各自为政”的模式就成了低效之源。

不善管理，新东方的这一弊端一直延续至今。

在今年新东方年会上的一个节目里，“只想应付考核，不想踏实干活，出现问题只会互相甩锅”的歌词就唱出了新东方低效的公司管理现状。

2019年“新东方年会节目”事件之后，俞敏洪一度连发5封邮件，痛批新东方内部管理的弊病，认为中层岗位出现职责重叠、缺乏培训、不思进取的严重问题，确定了狠抓人才、强推“三化”(标准化、系统化、信息化)的2019年主旋律。

节点财经调查得知，关于新东方“三化”的要求，俞敏洪早在2010年10月的新东方高层管理者大会上就已经被提出了。然而直到2019年，三化却仍未拿出一个像样的结果。俞敏洪虽有心解决，但组织架构调整显然是一个漫长的过程。

除了内部管理层面，名师战略似乎也是一把双刃剑，至始至终影响着新东方的进退。

“名师战略”之下，好教师被定位为全能的、具有独一无二的人格魅力，这成了新东方最为骄傲的品牌优势。新东方早期甚至出现过一师难求，学生在严寒中排队报名上课的情形，名师带的班级一扩再扩，也提高了新东方的毛利润率。

但与此同时，也导致了新东方现在的高成本，并且增加了“名师出走”的不稳定性风险。比如，像罗永浩、李笑来、杜昶旭、翟少成、于浩洋等一批名师，通过新东方平台获得成功之后纷纷离开，要么在别的领域崭露头角，要么成为新东方的竞争对手。

而反观好未来的标准化教研，其采用教学管理+学习技巧+培训中等水平讲师的方式，强调教研属性，弱化名师光环，不但保证了“中央集权制”的稳定性，还因为可复制性强更利于优质资源的下沉。

不过就在近日，新东方教育科技集团宣布全面开启“新东方 老师好!”品牌升级，将实行一系列措施强化教师、教学的核心地位。通过建立“好老师”标准，提升教师综合素养，提高教学质量。

俞敏洪表示，在2019年以及未来几年，“新东方，老师好!”是新东方最重要的战略布局。他还强调，此次新东方品牌升级也是强调在科技大爆发的时代，新东方仍要回归教育的原点，重师资，抓教学。

在中小学课外辅导市场越来越同质化的当下，新东方逆潮流祭出“名师效应”，对于扩大招生以及稳定队伍无疑是极好的，将新东方的品牌形象和好老师挂钩，对那些还在依靠曝光、低价招生获客的机构来说，将是一记降维重击。

可以说，在教师管理上难有更好突破的新东方，这次总算走了一步对棋。

总结

从1993年成立，到2006年纽交所上市，再到2017年市值突破百亿美元，二十多年的发展历程，新东方见证了教育市场的风云无常，面对未来的竞争，应该走得更加坦然。

尽管有好未来、vipkid等强对手的虎狼环伺，作为中国教育第一股的新东方依旧实力不虚。随着下沉市场的稳步推进、在线教育业务的快速崛起、生态板块的构建，新东方的下半场还有着相当大的想象空间。

尤其在“后名师时代”，新东方“回归教育原点，重师资，抓教学”的方向没有变，也就意味着这艘大船还没有偏离自身的航道。

参考资料：

广证恒生：《K12教育系列专题：12年20倍股，复盘教培行业鼻祖新东方的成长逻辑》

鲸媒体：《专访新东方投资事业部赵征：从互补型投资到全产业链布局》

创业家：《俞敏洪：要在三四线城市，再造一个“新东方”》

（编辑：辽源站长网）

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